购物中心管理精要

2、地区型购物中心

位于市区非传统商圈，但交通便捷。

3、城郊型购物中心

欧美多为城郊型购物中心，位于城郊高速公路旁。一般楼层较少：营业楼层为地下1 层，地面2至4层。室外停车场巨大，达到1000车位以上；甚至还有1000车位以上的大型停车 场附楼。但菲律宾的SM MALL购物中心较为美式，且同时经营着都会型和城郊型2种购物中 心。城郊型购物中心： 如马尼拉24万㎡的SM NEDSA MALL、SM SOUTHMALL，上海的17 万㎡的莘庄购物中心。

4、社区购物中心

位于大型居民社区内。 社区购物中心一般面积较小。

五、依据国际购物中心协会的分类，大型购物中心共分为8类：

按商圈辐射范围分类：1邻里型购物中心、2社区型购物中心、3区域型购物中心、4超区 域型购物中心（业态复合度最高，是真正的“摩尔”）

按入驻商家的主要业态和行业分类： 5时装精品购物中心、6大型量贩购物中心、7主题 与节庆购物中心 8工厂直销购物中心。

这是1994年ICSC（国际购物中心协会）分类出的八种不同的购物中心。这八种购物中心 共通的特点是：有一致而整体的建筑设施规划、完整的交通道路系统、足够的停车空间、多 元性商店业种与服务、统一的经营策略及店面管理、独立个性的购物环境。就整体而言，密 闭式购物区（Mall）通常是购物中心的主体，采用密封式设计，并且将店面两两相对的每条 商店衔接，以中央温度调节系统的消费购物通道加以连接，形成四时四季都很舒适的购物环 境。

六、按购物中心的业态复合度的程度分类：

1、业态复合程度极高，如面积又超过12万㎡， 即可称真正的摩尔购物中心MALL。 如 泰国曼谷西康广场/施康广场（Seacon Square）、菲律宾马尼拉SM MEGAMALL等。

2、业态复合程度较低， （如只有大型百货公司，而没有大卖场；或只有大卖场，而没 有大型百货公司； 或没有大型影城） 就称不上摩尔购物中心MALL。

MALL开发商如何与异地管理顾问更有效地合作
与大型百货公司、超级市场不同，MALL的管理本质是统一管理和分散经营。统一管理是指管理公司对MALL实行统一的集中管理，使整个MALL的营业运行、市场推广、保安、清洁、维修、机电控制等工作有组织、有计划地进行，并使所有的零售商、服务商和顾客能有效共享MALL的公用空间和相关资源。分散经营则指各零售商、服务商在整个MALL统一管理的条件下，各自为目标消费群服务而进行不同形式的进销存、营业推广、员工管理等各项工作。
　　在我国，MALL是最近几年才迅速发展的，成功经营的案例很少，多数已开业的MALL经营并不理想，有的甚至即将关门或计划重新策划招商和重组管理团队。从一些MALL开发商了解到，他们对建造和销售这块工作是很有信心的，虽然以往没有这方面的经验。但是，他们对MALL的管理却是心里没底，有的甚至表示非常担心，这种担心更说明了这些开发商老总们对开发MALL综合开发的悲观成分。
　　从MALL管理要素来看看开发商担心的原因：一是开发商缺乏MALL管理专才。二是开发商习惯了以前开发住宅的模式，售完就交给物业公司，然后争取办完房产证后尽快与购房者拜拜。其实，开发商在制订商铺租金、售价和预期利润时，应该同时考虑商铺返租和MALL开业前的招商和开业后三年内的整体营业推广费用，这部分费用占的比例不少，一定要注意计入开发成本，而不能将其推给管理公司，否则没人去管理你的MALL。
　　不管是从商铺营销手法，还是从务实的MALL管理来考虑，开发商很乐意与管理水平相对高些的异地管理顾问公司合作，特别是香港、台湾、深圳、北京等地专业管理顾问。但是，如何与异地管理顾问进行有效的合作，却难倒了很多开发商。
　　MALL的管理具有高度的社会分工和技能专业化的特点，这种特点也有利于各自发挥优势，提高管理效率。其具体的管理有租赁管理、营销管理、客户服务、物业管理、行政人事管理、财务管理等各项内容。笔者很赞同国内某位业内人士提出的“六位一体”MALL运作模式的观点，即投资者、开发商、商铺经营者、专业运营商、终端消费者和政府六方共同参与，结为一体，实现各方利益平衡，达到多赢目的。异地管理顾问的优势在于租赁管理、营销管理以及各类管理流程的设计、控制实施等，弱项是当地政府部门等相关关系的协调能力差，而这项正是当地开发公司的强项。
　　结合香港、台湾惯用的管理模式和内地商业地产的实际情况，较佳的管理模式是开发商自行成立MALL管理公司，组建管理团队，全权负责MALL的各项管理工作，再由MALL管理公司聘用有经验的管理公顾问，由其提供管理流程及相关文件的设计以及前期营运管理、促销管理、客户服务等顾问服务；而物业管理和其他的公共管理则由MALL管理公司自行负责。现时，管理顾问的收费都比较高，虽然顾问费占商铺销售收入的比例很小，但长期聘用管理顾问并不是最佳办法。其原因一是长期的顾问费用总额也是一笔不少的开支，容易造成MALL管理公司资金压力及开发商项目利润的回吐；二是MALL管理公司无法真正学到深厚的管理知识和高超的管理技能，使自身处于相当被动的地位，一旦顾问公司出现高级管理人员变动或其他异常情况，MALL的管理很容易出现管理危机。建议聘用时间为半年至二年，视项目营业面积大小、经营易难度、管理专才加盟情况和商圈竞争性等因素而定。

　　一般情况下，管理顾问公司只提供管理咨询服务，不具备承担经营风险的能力。开发商更不能将MALL的整个管理权都交给管理顾问公司，一旦发生严重亏损或其他不利经营的情况，可能会使开发商蒙受多种损失。
　　在这里要特别提醒，个别开发商在商铺销售前，的确是邀请了某些知名度较高的香港或台湾的管理顾问公司担任商业运营或物业顾问，但实际上是只挂名不顾问，开发商一次性交十几、二十万签个短期协议，其目的仅仅为了商铺的销售，并非实际提供高质量管理顾问。这种短期行为最终是损人害己，容易造成极危险的商铺产权分散后遗症。

购物中心要吸引客流，细节是关键
　　在将购物已经融为一种生活习惯的新加坡，许多细节都可能影响消费者的选择，也影响零售商的生意。 刘传惠最近在“新加坡零售业2004年论坛”上举例说，自己很喜欢大巴窑建屋局中心的停车场，那里有足够的车位，但如果要到位于巴士转换站另外一边的平价超市购物，总是要考虑再三，因为推着装满食物杂货手推车，要走好久才能到停车场的电梯。
　　另外一家在先得坊的“冷藏公司”，虽然有自动扶梯直接到底层的停车场，但底层总是“车满为患。” 一些购物中心有很吸引人的美食和食阁，但却没有安置良好的排风系统，使得整个商场都弥漫着混合的味道。 乌节路的福临广场，是以销售儿童用品为主的购物中心，但它的德士站却非常狭窄，时常让一家四口的普通家庭，下车时无处落脚，也无法尽快打开幼儿专用的推车......
　 不起眼的因素将影响消费者抉择
　 这些看起来不起眼的因素，却都在潜移默化中影响着消费者和零售商的抉择，所以，购物中心的业主或管理者，以及建筑设计商，都需要将这些因素考虑在内。

统一采购 自由退货建材家居业管理新方式
4日上午，在东方家园烟台店召开的招商会上，当场便有澳柯玛、恒源祥等27家 知名品牌与之签约，成为该店的加盟供应商。据东方家园执行副总裁蒋新康介绍， 建筑面积近7万平方米的烟台店是东方家园旗下17个连锁商业卖场中，单体规模最大 的一个。该店将秉承东方家园“统一采购、自由退货”的经营特色，全力打造胶东 地区的建材家居产品零售批发网络中心。

业内人士认为，东方家园此次进入烟台，将对旧有的分摊制经营模式形成巨大 冲击，过去各自为战的诸侯割据时代将逐渐被“统一采购、统一经营”的时代替 代。

据市建筑装饰行业管理办公室主任房德州介绍，随着人民生活水平的不断提 高，我市建材家居业在近三年出现了“井喷”现象。2002年，我市新成立10家家装 企业；2003年，又新成立了45家家装企业；今年1-6月，我市又新成立了27家家装企 业。截至目前，我市家装企业的数量已经达到了100多家。企业数量的膨胀，使得我 市家装业出现了前所未有的繁荣。据估算，2002年，我市仅芝罘区家装行业从业人 员就达到5000人，家装总面积为65万平方米，总产值就达到2.6亿元。到2003年，这 三项数字分别增长了50％左右。业内人士乐观地估计，今年，以上各项数字将分别达 到12000人、120万平方米和4.5亿元。

但另一方面，我市的建材市场仍然处于“诸侯割据”时代，习惯于一家一户的 摊位制，而家装市场也在各自为战中，将50％的份额拱手让给一些没有资质的“马路 市场”者手中。马路游击队的存在、个别家装企业存在的一些短期行为，不仅损害 了消费者的权益，也降低了家装行业的整体声誉，为许多市民所诟病。其实，这也 是全国建材家居市场的通病－－缺少品牌，分割经营。

正是看中了家装与建材相互割裂的软肋，东方家园借鉴国外模式，将其功能定 位于“建材、家居、家具、家装”四位一体，并采用大规模集中展示和购物的超市 经营模式，一举奠定了其在全国建材家居市场上的霸主地位。东方家园采购总监胡 学东介绍，他们经营的建筑装饰材料已达5万多种，全国供应商941家，区域供应商 1494家，在全国范围内构建起建材流通网络。由于东方家园建材超市其“统一采 购，统一经营，天天平价，一站购齐，自由退货”等完全不同于传统市场的经营方 式，让消费者耳目一新。在港城物流园区经营建材的一位郝姓供应商忧心忡忡地 说，这种仓储式连锁超市的经营模式，必将对一家一户的传统格局形成巨大冲击。

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