购物中心管理精要

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③购物中心的招商钟情于知名连锁商业企业。
一个超级连锁店或超级百货公司的入驻，常常带动整个购物中心的顺利销售与管理。但是近年来，购物中心与 连锁商业企业往往更能达到较好的合作。
因为对购物中心来说，其一，连锁商业企业因为有规模、有足够的店铺做支撑，故而其商品销售价格会低于非 连锁型店，而低价格也是购物中心想要吸引消费者购物的“法宝”之一；其二，购物中心对进驻商户的管理虽属统 一规划，但只要商户遵纪守法，购物中心的商业管理公司不会如同百货公司那样对商户干涉过多。因此，选择自律 性高、有固定经营模式的连锁企业，对购物中心的管理来说，是相当省心和放心的。
另外对连锁商业企业来说，选择商业价值高的地段和足够大的面积经营是至关重要的。购物中心由于选 址慎之又慎，多选在人气最旺的区域或最有潜力的区域，因此进驻购物中心的连锁企业，就等于不费力气找到经营 的好地段；其二，购物中心采取入驻商户独立经营的模式、多功能商业规划，人气上有保证，故连锁商业企业也希 望入驻购物中心。
2、“统一的营销管理”有助于维护和提高经营者的共同利益。
由于目前购物中心竞争激烈，打折降价的促销竞争手段比较流行，以吸引购物者光顾。管理公司应该为购物中 心策划好1年365天的天天营销计划，所谓“大节大过、小节小过、无节造节过”，组织策划相关的促销活动，所发 生的费用应预先与业主沟通预算，经业主同意后，对实际发生的费用按照承租户销售额的一定比例进行分摊。如果 购物中心统一收银管理，就能较好地执行按销售额分摊费用。
3、“统一的服务监督”有助于经营者间的协调和合作。购物中心须设立由开发商领导、商业专家组成的管理 委员会，指导、协调、服务、监督承租户的经营活动，保证购物中心的高效运转。常见的方式有：
（1）指导项目：培训售货员、卖场布置指导、促销活动安排；
（2）协调项目：协调经营者之间的紧张关系，增进经营者之间合作；
（3）服务项目：行政事务管理；
（4）监督项目：维护购物中心的纪律、信誉，协助工商、税务、卫生、消防等部门的管理。
4、“统一的物业管理”有助于建筑空间的维护和保养。
购物中心的物业管理内容包括：养护建筑、维护设备、保证水电气热正常供应、公用面积的保洁、保安防盗、 车辆管理、绿化养护、意外事故处理等。

从房地产的开发类型的收益比较来看，购物中心的开发收益是最高之一（另外是豪华别墅），但是其风 险也最大。如果对购物中心的开发与经营没有成熟的经验和模式，购物中心的开发将如无椽之木，无水之鱼，难以 为继，只有把握其中的规律，勇于创新，才能笑傲江湖。

MALL管理者服务概念的体现
第一即是MALL的选址。由于MALL的购买力主要是由主力店 来支撑的，这些主力店业主大都是大型超市、百货、专业店的国 际国内连锁巨头，他们的选址策略往往会依循其既定的布点战 略，以形成整体网络的集群连构。如果MALL选址适宜，与主力 店零售巨头不谋而合，他们为进入会宁可承担较高的进入成本， 这对加速招商进度，提高整体收益是不无裨益的。
第二即是MALL管理层的管理能力。目前国内MALL的经营管 理模式有三种，一是寻求外援，聘请专业的商业零售管理公司来 统一管理旗下的MALL；二是与世界上著名的MALL开发管理公司 合资、合作，引进国外管理技术；三是主控方自设管理组织管 理。其中运用较多的是第三种，其常见于一些由实力雄厚的百货 店扩容版的MALL，如武广。因为大型百货店在长期的发展过程中已形成了一套严密的管理经验，特别是在招商、 进货、服务标准化上有着自己的独特之处，不同于一般的物业管理，由其来领导和协调MALL的整体经营，可以避 免很多经营和形象宣传等方面的冲突。
第三即是MALL主控方与政府的互动，以争取一个良好的购物和竞争环境。这一方面反映在与政府关于城市布 局、产业布局、商业布局等方面的沟通，以确保MALL在交通上的便利和选址上的合理；另一方面，MALL管理者 应跟踪调查所在城市消费、收入等基本经济因素，了解市政规划的倾向，对政府晓之以理，明确MALL在提升商业 层次，增加就业的同时，也会造成对既定商圈内同业竞争者的残酷替代，如果两个MALL商圈过分重叠，他们的恶 性竞争不但会造成资源浪费，还会影响到区域长远的投资环境等多种沟通方式来确保MALL内各业主的既得利益。

从管理角度看新加坡购物中心
至1998年底，新加坡零售业中购物中心的平均店面出租率为 90％。乌节路黄金地段的购物中心毛利率约在5％~6％之间。
从专业的购物中心管理公司的角度来看购物中心管理，他们 认为：

1.购物中心是一种提供整合性服务的设施，它包含了一个有 效系统的组织及运作。购物中心管理策略的落实必须有一个明确 的工作流程，以进行催收租金等例行性工作。新加坡去年就有2.6 万家企业倒闭，所以不可不防。对行政作业也须制订明确的管理 规范，如收取租金标准须一季评估一次。

2.在组织结构上，新加坡一个20万平方米的购物中心，一般有20个管理人员，包括购物中心经理1人、不动产 管理专员1人、专员助理3人、工程师1人、技术人员1人、停车场管理3人、商场租赁人员3人等。不动产的管理包括 人事、建物、租约与承包合约，不动产服务包括空调、消防、招商、行销等，清洁及保全服务则大部分是外包，可 使人员任用较有弹性。

3.购物中心收入的主要来源是租金、停车费及广告费等服务费用。为了增加营业收入，必须建立适当策略使店 铺出租率达到最高，策略包括：在一些公共空间、平面媒体及楼层空间提高广告曝光率，增加知名度；制作简介手 册、海报；发放、邮寄宣传品给有潜力的客户；在公关方面，与承租户保持良好关系，定期作意见调查。

4.在招商条件方面，购物中心与承租户的租约大都以2~3年为主，押金在2~3月租金之间。购物中心可随时检视 承租方是否依约行事。租金是固定的，对具竞争性的主力商店，要比其它的商店条件低。

创造购物中心的附加价值

一个购物中心失去竞争力往往由于以下原因：硬体设计不良、实体功能过时、顾客需求改变等。一经发现即需 改正。

成功的购物中心设计，须将每个进驻商店的整体及视觉效果展现出来。一般让经营平稳的商店在整个商场的两 端，较新潮的商店在中间。购物中心的入口处及停车场的入口处要加强灯光照明。高承载的购物中心停车场要经常 保养，每5~7年要重新整修一次。还有，新加坡消防法规规定，一个购物中心只能有60％的出租空间，另外40％必 须是公共空间。

顾客需求的改变与购物中心的竞争息息相关，要时时刻刻关心消费者的变化。近年见到的变化如消费者原本到 购物中心以购物为目的，现转变为休闲，因而一些与娱乐相关的设施或饮食店都可纳入。以前只有成年人会在 购物中心停驻一下走进咖啡店，现在青年人也会在此消费。随时跟着消费者的脚步作调整，将可时时保有购物中心 的竞争优势。

近来购物中心的变化

首先是，用作广告和展示的公共空间的面积增加了，大约增加55％，有的购物中心总收入的50％来自广告及展 示空间的增加。其他增加的收入包括停车场的收费，因为商场的顾客流量提高了50％，有的购物中心客流每月达50 万人次。

购物中心进行重整时，大部分业者不会让购物中心停止营业，大都是边调整边营业，好处是商店可以继续营业 有收入，而消费者也可以有休闲逛街的地方，且购物中心只要进驻商店已有一半以上，业者也不需再去辛苦地寻找 入租者。

购物中心改善和整修的部分主要有：开放空间加大、增加采光、装设新的信号装置如方向指示和停车指示讯 号、引进专为餐饮店设计的空调、增设电子计算机系统、保持卖场的动线顺畅、在门口装设新的安全警卫系统、提 供额外通往停车场的通道等，以方便消费。

购物中心的营销推广策略
旧式的行销推广是为商品寻找合适的对象销售出去，达成交 易后即大功告成，不理会购买者的满意度及是否适用，反正这些 顾客愿者上钩，也不知道他们从何处来，又向何处去。行销是生 产的最后目的，生产者除非是生产中间产品自行加工出售或当成 未完成制造过程的再制品出售，否则不可能为自己需要而制造， 故生产的目的是通过行销的各种手段，把产品分散到需求者手 中，为达到此目的必须采取推广的策略。购物中心则居于生产者 与消费者之间，采取顾客导向的手段，首先发现商圈内的目标客 层，调查分析所有各项需要，再依各种需要比较市场上的供应 量，确定业种后，精心研究采用哪种有效的方法，把规划业种所 提供的商品或服务分配出去，此即是行销推广的功能。
因此购物中心挖空心思规划，请顾客再来、重复来成为常客，逐步地追求心理占有率。前述规划，例如服务水 准、硬件设施、媒体广告、热场活动等均是。行销推广除经营商圈客层心理占有的广度，及将巨细的信息广布于商 圈内各个角落外，争取口碑，建立形象争取更大的广度，均是行销推广的重要手段。行销推广即是与顾客建立关 系，负责人应居于指导如何提高服务品质、提供高差异、高品质的商品，让顾客满意并使购物中心获利发展。

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