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购物中心管理精要

浏览次数: 198次| 发布日期:01-17 23:13:25 | 商业物管
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③购物中心的招商钟情于知名连锁商业企业。
一个超级连锁店或超级百货公司的入驻,常常带动整个购物中心的顺利销售与管理。但是近年来,购物中心与 连锁商业企业往往更能达到较好的合作。
因为对购物中心来说,其一,连锁商业企业因为有规模、有足够的店铺做支撑,故而其商品销售价格会低于非 连锁型店,而低价格也是购物中心想要吸引消费者购物的“法宝”之一;其二,购物中心对进驻商户的管理虽属统 一规划,但只要商户遵纪守法,购物中心的商业管理公司不会如同百货公司那样对商户干涉过多。因此,选择自律 性高、有固定经营模式的连锁企业,对购物中心的管理来说,是相当省心和放心的。
另外对连锁商业企业来说,选择商业价值高的地段和足够大的面积经营是至关重要的。购物中心由于选 址慎之又慎,多选在人气最旺的区域或最有潜力的区域,因此进驻购物中心的连锁企业,就等于不费力气找到经营 的好地段;其二,购物中心采取入驻商户独立经营的模式、多功能商业规划,人气上有保证,故连锁商业企业也希 望入驻购物中心。
2、“统一的营销管理”有助于维护和提高经营者的共同利益。
由于目前购物中心竞争激烈,打折降价的促销竞争手段比较流行,以吸引购物者光顾。管理公司应该为购物中 心策划好1年365天的天天营销计划,所谓“大节大过、小节小过、无节造节过”,组织策划相关的促销活动,所发 生的费用应预先与业主沟通预算,经业主同意后,对实际发生的费用按照承租户销售额的一定比例进行分摊。如果 购物中心统一收银管理,就能较好地执行按销售额分摊费用。
3、“统一的服务监督”有助于经营者间的协调和合作。购物中心须设立由开发商领导、商业专家组成的管理 委员会,指导、协调、服务、监督承租户的经营活动,保证购物中心的高效运转。常见的方式有:
(1)指导项目:培训售货员、卖场布置指导、促销活动安排;
(2)协调项目:协调经营者之间的紧张关系,增进经营者之间合作;
(3)服务项目:行政事务管理;
(4)监督项目:维护购物中心的纪律、信誉,协助工商、税务、卫生、消防等部门的管理。
4、“统一的物业管理”有助于建筑空间的维护和保养。
购物中心的物业管理内容包括:养护建筑、维护设备、保证水电气热正常供应、公用面积的保洁、保安防盗、 车辆管理、绿化养护、意外事故处理等。

从房地产的开发类型的收益比较来看,购物中心的开发收益是最高之一(另外是豪华别墅),但是其风 险也最大。如果对购物中心的开发与经营没有成熟的经验和模式,购物中心的开发将如无椽之木,无水之鱼,难以 为继,只有把握其中的规律,勇于创新,才能笑傲江湖。


MALL管理者服务概念的体现
第一即是MALL的选址。由于MALL的购买力主要是由主力店 来支撑的,这些主力店业主大都是大型超市、百货、专业店的国 际国内连锁巨头,他们的选址策略往往会依循其既定的布点战 略,以形成整体网络的集群连构。如果MALL选址适宜,与主力 店零售巨头不谋而合,他们为进入会宁可承担较高的进入成本, 这对加速招商进度,提高整体收益是不无裨益的。
第二即是MALL管理层的管理能力。目前国内MALL的经营管 理模式有三种,一是寻求外援,聘请专业的商业零售管理公司来 统一管理旗下的MALL;二是与世界上著名的MALL开发管理公司 合资、合作,引进国外管理技术;三是主控方自设管理组织管 理。其中运用较多的是第三种,其常见于一些由实力雄厚的百货 店扩容版的MALL,如武广。因为大型百货店在长期的发展过程中已形成了一套严密的管理经验,特别是在招商、 进货、服务标准化上有着自己的独特之处,不同于一般的物业管理,由其来领导和协调MALL的整体经营,可以避 免很多经营和形象宣传等方面的冲突。
第三即是MALL主控方与政府的互动,以争取一个良好的购物和竞争环境。这一方面反映在与政府关于城市布 局、产业布局、商业布局等方面的沟通,以确保MALL在交通上的便利和选址上的合理;另一方面,MALL管理者 应跟踪调查所在城市消费、收入等基本经济因素,了解市政规划的倾向,对政府晓之以理,明确MALL在提升商业 层次,增加就业的同时,也会造成对既定商圈内同业竞争者的残酷替代,如果两个MALL商圈过分重叠,他们的恶 性竞争不但会造成资源浪费,还会影响到区域长远的投资环境等多种沟通方式来确保MALL内各业主的既得利益。


从管理角度看新加坡购物中心
至1998年底,新加坡零售业中购物中心的平均店面出租率为 90%。乌节路黄金地段的购物中心毛利率约在5%~6%之间。
从专业的购物中心管理公司的角度来看购物中心管理,他们 认为:

1.购物中心是一种提供整合性服务的设施,它包含了一个有 效系统的组织及运作。购物中心管理策略的落实必须有一个明确 的工作流程,以进行催收租金等例行性工作。新加坡去年就有2.6 万家企业倒闭,所以不可不防。对行政作业也须制订明确的管理 规范,如收取租金标准须一季评估一次。

2.在组织结构上,新加坡一个20万平方米的购物中心,一般有20个管理人员,包括购物中心经理1人、不动产 管理专员1人、专员助理3人、工程师1人、技术人员1人、停车场管理3人、商场租赁人员3人等。不动产的管理包括 人事、建物、租约与承包合约,不动产服务包括空调、消防、招商、行销等,清洁及保全服务则大部分是外包,可 使人员任用较有弹性。

3.购物中心收入的主要来源是租金、停车费及广告费等服务费用。为了增加营业收入,必须建立适当策略使店 铺出租率达到最高,策略包括:在一些公共空间、平面媒体及楼层空间提高广告曝光率,增加知名度;制作简介手 册、海报;发放、邮寄宣传品给有潜力的客户;在公关方面,与承租户保持良好关系,定期作意见调查。

4.在招商条件方面,购物中心与承租户的租约大都以2~3年为主,押金在2~3月租金之间。购物中心可随时检视 承租方是否依约行事。租金是固定的,对具竞争性的主力商店,要比其它的商店条件低。

创造购物中心的附加价值

一个购物中心失去竞争力往往由于以下原因:硬体设计不良、实体功能过时、顾客需求改变等。一经发现即需 改正。

成功的购物中心设计,须将每个进驻商店的整体及视觉效果展现出来。一般让经营平稳的商店在整个商场的两 端,较新潮的商店在中间。购物中心的入口处及停车场的入口处要加强灯光照明。高承载的购物中心停车场要经常 保养,每5~7年要重新整修一次。还有,新加坡消防法规规定,一个购物中心只能有60%的出租空间,另外40%必 须是公共空间。

顾客需求的改变与购物中心的竞争息息相关,要时时刻刻关心消费者的变化。近年见到的变化如消费者原本到 购物中心以购物为目的,现转变为休闲,因而一些与娱乐相关的设施或饮食店都可纳入。以前只有成年人会在 购物中心停驻一下走进咖啡店,现在青年人也会在此消费。随时跟着消费者的脚步作调整,将可时时保有购物中心 的竞争优势。

近来购物中心的变化

首先是,用作广告和展示的公共空间的面积增加了,大约增加55%,有的购物中心总收入的50%来自广告及展 示空间的增加。其他增加的收入包括停车场的收费,因为商场的顾客流量提高了50%,有的购物中心客流每月达50 万人次。

购物中心进行重整时,大部分业者不会让购物中心停止营业,大都是边调整边营业,好处是商店可以继续营业 有收入,而消费者也可以有休闲逛街的地方,且购物中心只要进驻商店已有一半以上,业者也不需再去辛苦地寻找 入租者。

购物中心改善和整修的部分主要有:开放空间加大、增加采光、装设新的信号装置如方向指示和停车指示讯 号、引进专为餐饮店设计的空调、增设电子计算机系统、保持卖场的动线顺畅、在门口装设新的安全警卫系统、提 供额外通往停车场的通道等,以方便消费。


购物中心的营销推广策略
旧式的行销推广是为商品寻找合适的对象销售出去,达成交 易后即大功告成,不理会购买者的满意度及是否适用,反正这些 顾客愿者上钩,也不知道他们从何处来,又向何处去。行销是生 产的最后目的,生产者除非是生产中间产品自行加工出售或当成 未完成制造过程的再制品出售,否则不可能为自己需要而制造, 故生产的目的是通过行销的各种手段,把产品分散到需求者手 中,为达到此目的必须采取推广的策略。购物中心则居于生产者 与消费者之间,采取顾客导向的手段,首先发现商圈内的目标客 层,调查分析所有各项需要,再依各种需要比较市场上的供应 量,确定业种后,精心研究采用哪种有效的方法,把规划业种所 提供的商品或服务分配出去,此即是行销推广的功能。
因此购物中心挖空心思规划,请顾客再来、重复来成为常客,逐步地追求心理占有率。前述规划,例如服务水 准、硬件设施、媒体广告、热场活动等均是。行销推广除经营商圈客层心理占有的广度,及将巨细的信息广布于商 圈内各个角落外,争取口碑,建立形象争取更大的广度,均是行销推广的重要手段。行销推广即是与顾客建立关 系,负责人应居于指导如何提高服务品质、提供高差异、高品质的商品,让顾客满意并使购物中心获利发展。

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